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中國廣告業(yè)：世界群眾大食堂 （2）
作者：佚名 日期：2002-7-31 字體：[大] [中] [小]
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誰來打造廣告航母
[記者]楊慧萍
黃升民：審視當(dāng)前的廣告業(yè)，有幾個特點(diǎn)尤為突出：首先，廣告業(yè)務(wù)開始分流，從混沌走向?qū)I(yè)化，媒介代理雖然是業(yè)務(wù)的主流，但海外的大型媒體購買公司與專業(yè)品牌營銷咨詢公司登場后，中國本土公司開始調(diào)整自身結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)。其次，廣告業(yè)告別“無本大利”時代，逐步進(jìn)入一個高成本低利潤的時代。還有，大資本向廣告領(lǐng)域滲透，兼并重組開始。
劉國基：2001年，因?yàn)槭苋蚪?jīng)濟(jì)不景氣的影響，廣告增長速度放緩。但是2000年中國人均廣告消費(fèi)額才6.07美元，而美國是540美元左右。根據(jù)一些調(diào)查機(jī)構(gòu)的預(yù)測，如果中國以每年7%的速度發(fā)展，到2020年，中國將會超過美國成為世界上最大的廣告市場。
黃升民：放緩發(fā)展也是廣告業(yè)自身進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的結(jié)果。從公司運(yùn)作上看，今后可能會有三種趨勢：一、中國的強(qiáng)勢媒體或者大企業(yè)集團(tuán)，可能會投資打造本土的廣告航母；二、本土廣告企業(yè)通過上市融資，進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作；三、跨國廣告集團(tuán)兼并大量本土優(yōu)勢企業(yè)。
上舉三個趨勢都有實(shí)例為佐。韓國最大的廣告?zhèn)髅郊瘓F(tuán)——第一企劃就是三星集團(tuán)投資的，其他的大型廣告企業(yè)也都有大集團(tuán)的投資背景�，F(xiàn)有規(guī)模比較大的本土廣告公司，如廣東省廣告公司、未來廣告公司，通過改制可能上市融資，當(dāng)然也不排除外資介入。2000年，以德隆為代表的金融集團(tuán)，揚(yáng)言要使用20億元人民幣，收購和兼并一系列的廣告公司。
時學(xué)志：根據(jù)中國加入WTO的承諾，到2004年，允許合資跨國廣告公司控股；到2006年，允許成立獨(dú)資公司。國際上最大的廣告公司都已進(jìn)入中國，會不會加大投入，取決于他們的市場判斷。
劉國基：在人才上，跨國公司也不一定比中國本土強(qiáng)�？鐕鴱V告公司的優(yōu)秀員工，都希望留在紐約、柏林、倫敦這些核心市場工作。而且，在3~5年內(nèi)，中國在這些跨國廣告公司的戰(zhàn)略中并不是核心，所以派到中國來的多數(shù)是從全球各地招來的二三流人才。但不能否認(rèn)的是，香港、臺灣、新加坡等地一流的華裔廣告人也來了不少。那些跨國公司的創(chuàng)意總監(jiān)大多都是在比稿、爭取重大客戶時才露一露面，真正做業(yè)務(wù)的都是中國本土人士。真正的本土人士，大家的水平相差并不會太多，只是頭上多了一個4A公司的光環(huán)而已。
黃升民：自70年代始，日本電通連續(xù)10余年成為世界上最大的廣告公司。其一條經(jīng)驗(yàn)就是混業(yè)，即整合營銷傳播；另一條是積極對媒體進(jìn)行滲透。中國本土廣告公司先是學(xué)習(xí)前一種模式，大多數(shù)都失敗了�，F(xiàn)在想學(xué)另一條路，可本土廣告公司沒有足夠的資金積累，又找不到有力的杠桿來撬動媒介購買，只能坐失良機(jī)。
劉國基：整個90年代是“中國廣告業(yè)的黃金時代”，獲取5億元以上利潤的本土廣告公司至少有10家，他們曾經(jīng)有機(jī)會成長為大廣告公司，但公司的專業(yè)水準(zhǔn)和規(guī)模并沒有獲得相應(yīng)的提升。直至中國要入世了，這些公司的老總開始著急，忙著從4A公司挖人。但是他們錯了，如果沒有完整的一套系統(tǒng)，再好的人才也無用武之地。
現(xiàn)在本土廣告公司積極爭取上市，但首先需要解決的是核心資源和核心產(chǎn)品問題。在衡量一個廣告公司的資產(chǎn)時，幾項(xiàng)基本要素是不能算的：客戶今天是你的，明天可能不是；人員也隨時面臨著流失問題；創(chuàng)意更難量化；營業(yè)額也不能代表實(shí)際利潤水平。白馬廣告解決了核心資源問題，就是一塊路牌值多少錢？這可以根據(jù)市場價格來測算。
實(shí)力規(guī)則遭遇中國狙擊
[記者］楊慧萍
早幾年，廣告人被比喻為一群“蒼蠅”，嗅到一塊肥肉蜂擁而上，能揩點(diǎn)兒油就揩點(diǎn)兒。如今，廣告人已從“蒼蠅”升格為“蚊子”，他們牢牢叮住每一個客戶，不放過任何機(jī)會吸出一口血。
然而，很多廣告人在千辛萬苦奪得一個客戶后，將廣告投放到媒體時又是另一種形態(tài)：好比一個獵人要打一只鳥，卻朝樹林里亂放一陣槍，最后不該死的鳥也死了，該死的卻跑了。前者叫資源浪費(fèi)，后者就是徹底的失敗。
正是發(fā)現(xiàn)“廣告投放誤差”這一機(jī)遇，時任盛世廣告臺灣媒體購買部總監(jiān)的李志恒為之心動，伙同盛世廣告亞太媒體總監(jiān)楊東念，試圖將其媒體部門獨(dú)立成為一家公司。
經(jīng)過將近一年的協(xié)調(diào)，同屬WPP集團(tuán)的盛世、達(dá)比思廣告及實(shí)力媒體公司，達(dá)成一個協(xié)議：由歐洲實(shí)力媒體提供品牌授權(quán)及技術(shù)支援，盛世廣告和達(dá)比思共同出資成立實(shí)力媒體(中國)，兩公司的在華媒體購買部門并到實(shí)力媒體(中國)，李志恒任總裁。
1996年成立的實(shí)力媒體(中國)，馬上接手盛世和達(dá)比思兩家公司的媒體購買客戶，盛世當(dāng)時在華媒體購買的營業(yè)額是8億元，達(dá)比思則是1億元，因此實(shí)力媒體剛成立就有9億元的營業(yè)額，一躍而為中國大陸最大的媒體代理機(jī)構(gòu)。但是，5年下來，實(shí)力媒體總裁李志恒卻不得不承認(rèn)，這一國際通行的經(jīng)營模式，在中國遭遇前所未有的挑戰(zhàn)，實(shí)力媒體的業(yè)務(wù)模式惟有轉(zhuǎn)型。